Para las familias, el problema principal para tercerizar la gestión de su patrimonio es la confianza. A eso se enfrentan desde FDI, Díaz y Acosta Güemes, quienes saben que no podrán reemplazar a la gente de confianza de las familias pero tampoco lo intentan. “Buscamos integrar al abogado personal o al contador, romper ese miedo del asesor tradicional. La persona de confianza capaz tiene 40 años trabajando con la familia y a lo mejor se siente amenazado si ve gente que está cercana. Es un trabajo más de coordinación e integración”, explican. Un consultor con años en el negocio lo resume sin medias tintas: “Los family offices quieren pagar una hora de alguien que los acompañe en la ejecución, no que los asesore”.
La cuenta que hacen las empresas es, en muchas ocasiones, la siguiente: si conviene contratar a alguien asalariado, con un sueldo mensual -seguramente, a fin de año, representará un porcentaje menor del patrimonio- o tercerizar el tema, por un porcentaje de las ganancias generadas. “La familia, al menos, querrá a alguien tan sofisticado como ella para que maneje la fortuna. No es para cualquiera”, comenta un ejecutivo de family office. Gráficamente: son pocos los que pueden explicarles a un Whertein o Rocca una estrategia de inversión, convencerlos de ella y, encima, hacerlo mejor.
Otro participante de un family office cree que, si arriba de la mesa no hay un patrimonio superior a los US$ 70 millones, tener gente dedicada exclusivamente a la gestión de la riqueza no tiene sentido. “Deben ser personas con experiencia, gente con vuelo. Tienen que hablar con gente que sabe de qué se trata la cosa”, explica. Uno de los ejemplos más claros fue Juan Sebastián Ron, un ex JP Morgan que fue llevado por la familia Román para manejar su holding de inversión, llamado Puerto Asís -luego, el ejecutivo partió hacia una firma de prívate equity, Lucens Capital. Desde el holding destacan que ya invirtieron en más de 14 empresas a lo largo del continente americano, en sectores como infraestructura, recursos naturales, agricultura, activos inmobiliarios, educación y retail.
Especialmente en las familias de patrimonio alto que no tienen un vertical de inversión institucionalizado, muchas veces se confunde la gestión de las empresas con la de las familias, y ejecutivos como el CFO pueden terminar manejando las cuentas personales de los dueños. Pero no siempre es lo adecuado: un contador puede saber mucho de administración pero poco de tributos internacionales para armar estructuras en el exterior y pagar lo menos posible. “A través del family office, las familias buscan descansar temas que trascienden el día a día de esa familia a nivel laboral”, dicen Díaz y Acosta Güemes.
Los paterfamilia, a veces, como estrategia, cuentan historias sesgadas a diferentes interlocutores -abogados, contadores, hijos, esposa- para ser los únicos que conocen la fórmula de la fortuna familiar. “Es como mi estrategia de guerrilla,” escuchan consultores en reiteradas ocasiones. El último sinceramiento fiscal, de 2016, en parte obligó a muchas familias a contar toda la historia de sus riquezas. Según un consultor, aparecieron no pocos apellidos con US$ 50 millones a US$ 100 millones de patrimonio. “Y nadie sabía que existían”,agrega.
Peces gordos
En Lavca -la Asociación de Inversión de Capital Privado en América latina- ya han organizado cenas para family offices y no hace mucho tiempo la Asociación Argentina de Capital Privado, Emprendedor y Semilla – Arcap, por sus siglas- buscó atraer a las familias argentinas para que invirtieran en venturecapital. La tesis, dicen desde la entidad, es facilitarles, comisión de por medio, domesticar un “bicho” que no conocen y que les interesa. A las familias, por su parte, les interesa el VC: el propósito es llamar la atención de las nuevas generaciones, que muchas veces salen de las empresas familiares para comenzar emprendimientos. “Es interesante porque hablan de venture capital como una forma de amalgamar intereses en diferentes generaciones de las compañías”, dice alguien allegado a Lavca. Uno de los casos es el hijo de Marcelo Mindlin, interesado en el tema.
Entre las tendencias que se ven por el mundo -incluida la Argentina- están las inversiones en temas de agua, atención a gente mayor, desarrollo de nuevas medicinas, energías renovables, en compañías de tecnologías. “Hay otro tema, el de valores. Una familia puede decir que no invierte en tabaco, armas, defensa, petróleo, porque está en contra de sus valores”, destaca el líder de un family office. El real estáte es una de las opciones más claras. “Probadamente podés sacar resultados si hacés las cosas bien. Y, si la pifiaste, de cualquier manera tenés un activo con valor intrínseco”, detalla. Por citar solo dos: Coto invirtió en ladrillos en España y Miami, mientras que Costantini mira permanentemente los Estados Unidos y Uruguay.
Muchas familias, que poseen fortunas de entre US$ 10 millones y US$ 40 millones, preguntan a las de primera línea y copian estrategias. “Les copian los modelos de gestión a los Whertein o los Elsztain. Usan los mismos estudios”, explica un financista con experiencia en tratos con grandes y pequeños. Además del asset management financiero, se empiezan a incoporar asset managers fuera de lo financiero, como en real estáte, venture capital, prívate equity, y se empiezan a incluir otros servicios, como el contable y el fiscal, explica Levene. “He visto más cambios en los últimos cinco años que en los 10 anteriores. Hay tantos temas sobre los que hay que estar actualizado que es imposible si no hay un equipo” agrega.
Martín Litwak es uno de los abogados requeridos, especialmente para el armado de estrategias offishore, y trabaja tanto con singlefamily office como con los multifamily offices. “Nos hacemos cargo de todo lo que es internacional, salvo en la Argentina. Armamos la mejor estructura en el mejor lugar”, cuenta. Actualmente, el país más utilizado para crear estructuras, dice, son los Estados Unidos. “Por un tema de mayor confidencialidad”, reconoce Litwak. Suiza, por su parte, por los tratados de intercambio de información, perdió preferencia en el sector. Mientras tanto, Caimán es un centro bancario asiduamente usado. Y Nueva Zelanda, islas de Europa, del Caribe, y Licchtenstein son otros lares que reciben muchas sociedades. Dentro de América latina, Uruguay, reconocen algunas fuentes, “ya fue”, aunque algunas familias utilizan ese país para resolver situaciones residuales, de compañías o estructuras que ya tenían allí. No obstante, UBS o Credit Suisse, por citar dos bancos, hoy ofrecen sus servicios a empresas argentinas desde allí.
Las formas de estructuración elegidas por las familias son variadas. Si un cliente quiere resolver las cuestiones sucesoria e impositiva, seguramente elija un trust. Si la inquietud es solo sucesoria, probablemente se incline por un testamento; si busca “mejorar” su cuestión impositiva, prestará atención a fondos de inversión que difieran impuestos. FDI, por ejemplo, cuentan con el servicio de fiduciarios, y no solo en la Argentina. “Tenemos registro como fiduciarios profesionales en Uruguay, donde se puede hacer un fideicomiso internacional, con bienes del exterior, con una legislación bastante parecida a la argentina”, cuentan Díaz y Acosta Güemes.
Unidos y organizados
Las familias de otros países latinos se han organizado un poco más. El caso que en Lavca toman como referencia es Chile, uno de los mercados más sofisticados de family offices en la región. La concentración de la riqueza trasandina lo incita: 65 familias tienen casi el 18 por ciento de la torta, según indicó Boston Consulting Group recientemente. “Todavía estamos lejos de encontrar un ecosistema defamily offices como el de allí, donde es más visible. Tienen programas de capital privado”, destaca un consultor, y aclara: “Eso en la Argentina es mucho más oportunista. El caso de Román u otro más son únicos. Por lo general, el grupo y la familia son lo mismo”
Un abogado cercano a muchas familias recuerda que “post blanqueo se veía esa intención de estructurarse como Chile”, pero la crisis generó que volvieran atrás, a esconderse detrás de sus empresas. Otra de las características de los argentinos es que en general trabajan en solitario. “Prefieren hacer uno o dos negocios buenos y quedarse tranquilos y no tener socios”, destacan. Litwak advierte que muchas familias chilenas o brasileñas tienen sus estructuras en el país, mientras que en la Argentina optan por realizarlas en el exterior. La confianza es uno de los principales factores.
De todas maneras, las familias argentinas presentan sus particularidades positivas. “Tienen un olfato para el riesgo global muy afinado. Han pasado tantas crisis que tienen el mismo olfato para la seguridad que los israelíes”, compara un consultor que las conoce como pocos, y agrega: “Tienen apetito por el riesgo, entienden la complejidad y la pueden gestionar. La única diferencia es la estabilidad y la masa crítica que logran conseguir”.
Por el momento, se quedan calladas. “Te sorprenderías” dice un abogado, sin dar nombres de las familias, al tratar de dar una magnitud de cuántas son. Pero difícilmente serán conocidas. Tampoco tienen por qué darse a conocer. “Uno de los principales objetivos del family office es la confidencialidad, que no se sepa quiénes son esas familias”, reconoce una fuente. Y otro consultado concluye. “Son muchas más de las que se piensa. Al verdadero family office no se lo va a encontrar en ningún lado. No tiene marketing, no tiene nombre” América latina, dice, no es un continente para andar mostrando riqueza.
